160億、460億、1000億……

即使是在高速增長的互聯(lián)行業(yè)，美團(tuán)的銷售額增長的速度都可以看做是一個不小的奇跡，在這個背后，王興給我們描繪了一個專業(yè)與高效，技術(shù)與人文關(guān)懷并重的美團(tuán)。

然而實(shí)際上，在美團(tuán)的這一個個數(shù)字的背后，或許并不完全像王興所描述的那樣正能量。近日，網(wǎng)絡(luò)流傳一篇傳播甚廣的文章《美團(tuán)—你還值得我們相信嗎?(美團(tuán)高銷量背后的“陰謀”)》，為我們拉開了美團(tuán)為了沖擊高銷量的黑暗史，事實(shí)令人觸目驚心。

千葉之死 美團(tuán)難辭其咎

筆者嘗試第一時間聯(lián)系了該主人公，向該主人公求證事情原委，但截至發(fā)稿前，仍未得到回應(yīng)。

而據(jù)文章所述，該主人公是威海千葉巴西烤肉的老板，在它的烤肉店開業(yè)之初，本想和美團(tuán)合作推廣，起初打算做100分9.9元秒殺，但由于美團(tuán)業(yè)務(wù)員的極力推薦以及對于專業(yè)人員的信任，從最初的秒殺推廣最終變更至爆單推廣。

19.9元的爆單推廣預(yù)示著，商家每一單在不計入人工、店面等成本的情況下，每一單虧損將近20元。

在該活動上線12小時候，商家預(yù)計活動效果已經(jīng)達(dá)到，要求美團(tuán)將訂單的價格上漲，以避免自己損失太多，但是美團(tuán)的業(yè)務(wù)員卻以各種理由推脫，千葉的團(tuán)單一直在售48小時，銷售量遠(yuǎn)超門店接待量。

按照店面每日最大容量120人算，總共售出的銷量需要千葉連續(xù)7個月才能將消化完畢，在此期間加上員工、店面等成本的情況下，千葉還未開張，赤字已超過100萬元。

美團(tuán)為了提高銷售額，完全不顧商戶的死活，在明確知道成本與虧損狀況的前提下，在商戶明確提出要提高價格的情況下，美團(tuán)依然如故的讓商戶出血，從而達(dá)到提高銷售額的目的。

而除此之外，在此期間，千葉的19.9元的團(tuán)單共計銷售款50萬余元，盡皆在美團(tuán)手中，一直要到已售銷量消費(fèi)后，該款項才會回到千葉的賬戶上。

這對本就虧損嚴(yán)重的千葉更是雪上加霜，直接造成千葉在開業(yè)3個月后，宣布關(guān)門大吉。

資金流水，對于任何一個行業(yè)都有著特殊的重要性，但美團(tuán)對于該商戶的銷售款一直扣著不發(fā)，將賬期無線拉長，對于一個已經(jīng)出現(xiàn)巨額虧損的商戶，這基本是致命的打擊。而就算按照一般的案例，美團(tuán)的賬期也長達(dá)10天，這與團(tuán)購行業(yè)普遍的3-5天的賬期相比足足兩倍有余。

但這還不算完，在千葉宣布關(guān)門后，美團(tuán)的法務(wù)部門開始出場，要求千葉自行解決客訴問題，提出要對千葉上訴。

可以說，這個活動是由美團(tuán)和千葉共同發(fā)起的活動，當(dāng)出現(xiàn)類似這樣的問題的時候，應(yīng)該是由美團(tuán)以及商戶共同來商討解決方案，如何對用戶進(jìn)行賠償或諸如此等。但在出事后，美團(tuán)將問題甩的一干二凈，并且要求商戶一力承擔(dān)。

從開始之前的強(qiáng)迫商戶接受持續(xù)虧損的訂單，到事發(fā)時強(qiáng)扣商戶的流動資金，再到事后把所有問題甩給商戶，美團(tuán)這件事從開始到最后一直在持續(xù)的傷害商戶的利益。

獨(dú)家、最低價、高賬期 不止一個千葉

事實(shí)上，在與美團(tuán)的合作當(dāng)中，類似千葉這樣的商戶不在少數(shù)，此前央視的《經(jīng)濟(jì)之聲》曾有報道，美團(tuán)利用其在個別地區(qū)的市場優(yōu)勢地位，用“獨(dú)家合作”的霸王條款，脅迫商戶只能與美團(tuán)一家合作，否則就要罰款，并隨意調(diào)配“扣點(diǎn)率”。

而除了獨(dú)家之外，美團(tuán)用以制約商戶的另一個手段是“最低價”，即要求商戶在美團(tuán)展開的活動與其他平臺相比必須最低價。

據(jù)浙江一位KTV商戶老板描述，在競爭對手平臺上線了更為便宜的團(tuán)購套餐之后不久，他發(fā)現(xiàn)自己在美團(tuán)上銷售的套餐未經(jīng)商量，居然從388元直接被調(diào)到368元，而業(yè)務(wù)員的回答更匪夷所思，“這是美團(tuán)總部運(yùn)營的人干的，我也沒辦法。”

美團(tuán)的獨(dú)家、最低價協(xié)議一旦簽署，在執(zhí)行上非常嚴(yán)格甚至有些霸道。商戶如果跟其他平臺合作，美團(tuán)會單方面修改團(tuán)購套餐售賣價格、單方面在后臺提高商戶的傭金并且在交易款中直接扣除。

業(yè)內(nèi)人士表示，美團(tuán)的“獨(dú)家”、“最低價”這些政策是典型的“雙刃劍”，在成就自己平臺、數(shù)據(jù)的同時，其實(shí)也在透支未來，商戶的不滿情緒已經(jīng)越積越多。現(xiàn)階段美團(tuán)的三四線用戶多、粘性強(qiáng)，因此很多商戶雖然不滿也會忍耐。

除了經(jīng)央視曝光的之外，美團(tuán)的賬期問題也一直是一個被業(yè)內(nèi)聚焦的問題，通常，團(tuán)購行業(yè)的賬期大約在5天左右，但美團(tuán)正常情況下的賬期長達(dá)10天，甚至15天，這還不包括類似千葉這樣未完全消化訂單便不予結(jié)款的案例。

美團(tuán)曾經(jīng)一度開發(fā)出商家自動結(jié)款系統(tǒng)，解決商家最擔(dān)憂的賬期問題，但現(xiàn)在看來這一切在背離行業(yè)規(guī)律的情況下顯得那么的刺眼。

比行業(yè)高達(dá)兩倍的賬期是美團(tuán)對于商戶的又一次壓榨，雖然多出來短短的5天-10天時間的賬期看上去影響不大，但我們不說對于美團(tuán)而言，這5-10天的賬期將大大緩解它的資金壓力，而對于注重流水的諸多行業(yè)而言，存在著巨大的風(fēng)險。

美團(tuán)為什么要這么干?

美團(tuán)正走上一條和商戶對立的路上，那么美團(tuán)為什么會如此?

最根本的原因在于美團(tuán)的模式問題，美團(tuán)當(dāng)初之所以能夠大踏步的前行，在于其借助團(tuán)購，從三、四線城市迅速突圍百團(tuán)大戰(zhàn)，并形成了一定的競爭壁壘。

但正所謂成也團(tuán)購，敗也團(tuán)購。在美國，美團(tuán)的模板Groupon在上市之初曾一度受到資本的熱捧，市值一度達(dá)到200億美元，但此后急轉(zhuǎn)直下，如今市值不足50億美元。

從根本意義上去說，團(tuán)購很難形成一種閉環(huán)的商業(yè)模式。

團(tuán)購發(fā)展之初，所造就的概念是商戶將市場投放的費(fèi)用節(jié)省到產(chǎn)品中，以產(chǎn)品讓利的形式起到廣告的作用，同時還可以盡可能多的觸達(dá)用戶，使得用戶加強(qiáng)體驗(yàn)，從而在不展開團(tuán)購時進(jìn)行二次購買。

漸漸的，商戶們開始明白團(tuán)購的真實(shí)意義，用戶基本不會在沒有團(tuán)購的情況下發(fā)生二次購買，而美團(tuán)借助團(tuán)購獲得了一定的流量、用戶之后也開始明白了這個道理，開始向大O2O概念演變。

從電影到酒店再到外賣，美團(tuán)開始將戰(zhàn)線逐漸拉長，而團(tuán)購作為美團(tuán)的大本營所在，一個利潤單元，為其它單元輸送炮彈，此時團(tuán)購的大本營也受到了為數(shù)不多的幾家的沖擊。

但美團(tuán)2014年年初制定的400億銷售而是必須要完成的，為了沖擊銷售額，拉升資本市場之估值。美團(tuán)在2014年可謂瘋狂。

在美團(tuán)銷售額的目標(biāo)下，團(tuán)購是最容易實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方式之一，由此美團(tuán)在團(tuán)購上又開始了這種方式。

而沖量所帶來的高壓下的考核，對于一線的銷售人員的直觀營銷便是盲目的擴(kuò)大團(tuán)購量，極力促成商家開啟團(tuán)購。

對于這些銷售來說，完成當(dāng)前的考核指標(biāo)，拿到該拿到的提成是第一考慮的要素。

現(xiàn)在美團(tuán)的大多數(shù)一線銷售正是抱著這樣的想法，在持續(xù)的傷害商家。

而對于美團(tuán)而言，銷售額是近幾年所唯一要注重的指標(biāo)，由此商家的死活更是不再他們的考慮之內(nèi)。

美團(tuán)的460億足夠瘋狂，但一經(jīng)造成了千葉這樣的案例，而相信1000億過后，將更是一地雞毛。